Melba J. Duncan*

Entre os detalhes mais marcantes da era das empresas representadas na série americana TV Mad Men (juntamente com o fumaça constante e o trabalho regado a uísque), é o exército de secretários que povoa Sterling Cooper, a agência de publicidade da década de 1960 apresentados na série.

O secretário tradicional seguiu o caminho do papel-carbono e foi substituído pelo assessor executivo, agora, normalmente, reservado para a diretoria.

Tecnologias como o e-mail, correio de voz, telefones celulares e calendários online permitiram que gestores em todos os níveis possam operar com um maior grau de autossuficiência.

Ao mesmo tempo, as empresas enfrentaram uma enorme pressão para cortar custos, reduzir pessoas e achataram as estruturas organizacionais. Como resultado, o número de assessores em níveis menores da hierarquia das empresas tem diminuído na maioria das corporações. Isso é lamentável, porque os assessores eficazes podem trazer enormes contribuições para a produtividade em todos os níveis da organização.

Nos níveis mais graduados, o retorno do investimento num assessor tarimbado pode ser considerável. Peguemos um alto executivo cujo pacote total de remuneração some US$ 1 milhão ao ano e que trabalhe com um assessor que ganhe US$ 80 mil ao ano. Para que o investimento compense para a organização, o assessor deve tornar o executivo 8% mais produtivo do que seria se estivesse trabalhando só. O assessor preciso, por exemplo, poupar ao executivo cerca de cinco horas numa semana de trabalho de 60 horas.

Na realidade, os assessores bons salvam seus gestores muito mais do que isso. Eles garantem que as reuniões comecem na hora agendada, com material entregue antecipadamente. Os calendários de viagens são otimizados e permite a tomada de decisões a distância, mantendo projetos nos trilhos. Eles filtram distrações que podem transformar um executivo em uma figura reativa, que gasta todo dia respondendo e-mail, em vez de um líder que define de forma proativa a pauta da organização.

Isso é válido não só para altos executivos. Com o objetivo de cortar as despesas administrativas, muitas empresas foram longe demais, deixando inúmeros gerentes de médio e alto escalão (gente com altos salários), para organizarem suas próprias viagens, relatórios de despesas e agendar reuniões.

Algumas empresas poderão ser atraídas pela noção de igualdade de que, a seu ver, a estrutura sem assessores representa. Quando um trabalhador vê o seu executivo colocando papel na fotocopiadora, reza a teoria, surge o espírito do “estamos todos no mesmo barco”. Mas como prática administrativa, esta postura de redução de custos, raramente, faz sentido econômico. De um modo geral, o trabalho deve ser delegado ao empregado de menor custo que pode fazê-lo bem.

Embora as empresas sigam esta lógica ao terceirizar o trabalho para fornecedores ou operações no exterior, ela é ignorada na matriz. Com isto, obrigam seus melhores talentos a fazerem mau uso de seu tempo.

Como recrutadora de longa data de assessores executivos, eu trabalhei com muitas organizações que sofrem do mesmo problema: há muito trabalho administrativo a ser feito e poucos assessores a quem possa ser confiado.

Com um assistente ou recursos compartilhados podem dar um rápido impulso à produtividade, mesmo em empresas enxutas, bem administradas No caso de gerentes em ascensão, é preciso pensar também no benefício maior de desenvolvimento trazido pelo assessor.

A verdadeira vantagem pode vir quando o gestor chega a um posto alguns níveis acima, melhor preparado e mais produtivo. Um assessor experiente pode ser, particularmente, útil se o gestor é um novo contratado. O assistente torna-se um recurso fundamental no período de adaptação, auxiliando o gerente a ler e compreender a cultura organizacional, guiando-o através dos perfis heterogêneos e atuando como um agente facilitador durante a fase crucial de adaptação. Desta forma, um assistente com traquejo podem ser mais do que um ativo de produtividade: é um mentor reverso, usando sua experiência para mostrar aos novos executivos como devem se posicionar de acordo com a cultura da organização.

Obtendo o máximo de um assessor

Dois fatores críticos determinam quão bem um gerente utiliza um assessor. O primeiro é a disposição do executivo em delegar parte de sua carga de trabalho para o auxiliar. O segundo é a vontade do assessor em sair de sua zona de conforto para assumir novas responsabilidades.

Delegar sabiamente

Os executivos mais eficazes pensam, profundamente, sobre o quanto de sua carga de trabalho pode ser delegada ou reestruturada, para ser, parcialmente, assumida pelo assessor. Triagem e elaboração de respostas aos e-mails é uma tarefa central para praticamente todos os assessores. Alguns executivos fazem os assessores escutar conversas ao telefone, a fim de organizar e monitorar providências a serem tomadas.

Hoje muitos assessores estão assumindo uma função mais supervisora: fazem gestão de fluxo de informações, cuidam da gestão financeira básica, participam de reuniões e fazem mais planejamento e organização. Os executivos podem ajudar seu asessor a ter poder ao deixar claro para a organização que o auxiliar tem autoridade real. A mensagem que o executivo deve transmitir é: “Confio nesta pessoa para me representar e tomar decisões.”

Nem todos os executivos estão preparados para este tipo de delegação. Gestores mais jovens, em particular, têm crescido com a tecnologia que estimula a autossuficiência. Alguns tornaram-se tão acostumados a fazer suas próprias tarefas administrativas que não se comunicam bem com os assessores. Esses gerentes devem pensar nos assistentes como ativos estratégicos e perceber que parte de seu trabalho é gerenciar o relacionamento, para obter o maior resultado possível.

Expadir limites.

Um assessor destacado é proativo na busca de maneiras de melhorar sua qualificação. Quando fui assessora de Pete Peterson, ex-secretário de Comércio Americano e cabeça da Lehman Brothers, fiz aulas à noite sobre legislação, marketing e montagem de apresentações, para melhorar meu currículo. Hoje eu vejo assessores executivos aprendendo novos idiomas e tecnologias para melhorarem o seu desempenho no trabalho em empresas internacionais.

No meu trabalho, frequentemente, encontro assessores executivos de altíssimo nível. Loretta Sophocleous assessora Roger Ferguson, presidente do Fundo de pensão TIAA-CREF. Seu cargo é Diretora Executiva de operações do gabinete executivo. Ela gerencia equipes. Conduz as reuniões. Roger conta que pede a opinião da assessora sobre muitas coisas antes de tomar decisões.

Outro exemplo é Noreen Denihan, que eu coloquei há mais de 13 anos como assessorra executiva Donald J. Gogel, o presidente da Clayton, Dubilier & Rice, LLC. Segundo Don, Noreen preenche um papel informal de liderança, tem uma capacidade ímpar para decifrar situações complexas e consegue reconhecer gente e circunstâncias difíceis – e responder de forma condizente. “Um assistente espetacular pode desafiar as leis do mundo físico”, diz Gogel. “Ela vê nas entrelinhas”.

Trudy Vitti é a assessora executiva de Kevin Roberts, presidente mundial da Saatchi & Saatchi. Muitas vezes, quando você lhe faz uma pergunta, ele diz: “Pergunte a Trudy.” Ele viaja por várias semanas, e diz que tem confiança absoluta em Trudy, para administrar o escritório na sua ausência.

Comparado com os gestores de outros países, nos Estados Unidos os executivos delegam mais trabalho importante para os seus assistentes, considerando-os como uma parte real da equipe de gestão. Fora dos Estados Unidos, a formação exigida de assessores é menos intensiva, os salários são mais baixos, bem como o papel é mais tipicamente descrito como um assistente pessoal.

Você pode dizer sobre o estilo de gestão de um executivo e a eficácia, a partir do modo como ele interage com seu assessor. O executivo é capaz de confiar e delegar, ou é um microgestor? O assessor gosta de trabalhar para ele – ou é comum seus assessores desistirem logo do posto ou serem demitidos? Nem toda relação entre executivo e assessor é perfeita, mas a capacidade de um gestor de administrar conflitos com um assessor pode ser um indicador importante de sua capacidade geral de gestão de pessoas.

Encontre a combinação certa

Contratar o assessor certo pode ser um desafio. De certa forma, é mais complicado do que o preenchimento de vagas tradicionais de gestão pois a química pessoal e a dinâmica entre os indivíduos pesam muito; às vezes mais até do que o currículo ou a experiência.

Assessores experts entendem as necessidades não ditas e as características das pessoas com quem trabalham. Eles têm alto nível de inteligência emocional: capta pistas sutis e reage de forma condizente com a situação.

Prestam muita atenção às mudanças no comportamento de um executivo, no seu temperamento e compreendem que o tempo e o bom senso são a base de um saudável relacionamento de trabalho. Um bom assessor aprende rapidamente o que o executivo precisa, seus pontos fortes e fracos, o que poderia provocar a raiva ou estresse, e a melhor forma de se adaptar ao seu estilo pessoal. É difícil conseguir uma boa combinação – daí tantos assessores acompanham seu executivo quando este troca de emprego.

Depois de muitos anos entrevista assessores que haviam sido demitidos, já identifiquei vários fatores que contribuem para um relacionamento ruim. Os erros mais comuns de um assessor estão na interpretação errônea da cultura da empresa, não erguer pontes com outros assessores. Deixam de fazer perguntas suficientes sobre as tarefas, concordam em assumir muito trabalho, falam com terceiros sem autorização. Os gestores também, geralmente, contribuem para a deterioração dessas relações, por não serem abertos em suas comunicações ou não serem claros quanto às expectativas.

Um assessor, que contratei, recentemente, está tendo problemas para desenvolver um bom relacionamento com seu gestor. O executivo me ligou e disse: “Melba, eu esperava que ela lesse estas comunicações e depois as passasse, rapidamente, para meus gerentes. Mas ela deixou tudo na minha mesa. Não me ligou no final de semana, e não mandou nada.” Fui ouvir a versão da assessora: “Ele não me disse que era importante, não posso ler a mente de alguém.”

Mas, na verdade, neste trabalho, é preciso saber ler mentes, ou, no mínimo, fazer perguntas a respeito.

Resumindo, os melhores assessores executivos, são indispensáveis. A Microsoft nunca vai desenvolver um software que acalme um gerente de vendas histérica, que reescreva um e-mail mal redigido, que acalme os ânimos de um cliente, que resolva um problema de RH eminente – tudo dentro de uma hora, e sem interromper o executivo que poderia ter sido distraído do trabalho por esses problemas. Um assessor executivo dá a empresa e aos gestores um “rosto humano“. Ele é um solucionador de problemas, um tradutor, uma ajuda técnica, um diplomata, banco de dados humano, consultores de viagem, um psicólogo amador e um embaixador para o mundo interior e externo.

Depois de anos de cortes, as empresas podem aumentar a produtividade, dando a mais gestores o suporte profissional de um assessor qualificado, para o qual podem delegar o trabalho de nível superior para o auxiliar. Relações entre o Executivo e o assessor são parcerias de negócios. São relações ganha-ganha entre pessoas inteligentes. Na verdade, são ganha-ganha-ganha, porque em última análise, as empresas colhem os frutos.

* Melba J. Duncan é presidente de uma empresa de recrutamento e consultoria americana The Duncan Group, especializada em profissionais de apoio à alta gerência. É fundadora do Duncan Leadership Institute, que oferece treinamento para pessoal de apoio administrativo. Ela é a autora do livro The New Assistant.

Fonte: http://www.duncangroupinc.com/ (versão em inglês)

Publicado na Revista Harvard Business Review – maio 2011

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